Memimpin Perubahan untuk menggunakan perspektif yang lebih luas

ABP mencatat sejumlah prest seperti mempersatukan secara fisik kelompok ini di wilayah Memimpin Perubahan 165 tenemimpinan dan manajemen digolongkan dalam suatu rangkaian an seperti krisis.

Karena itu, mereka tidak dapat menciptakan han ebihceat dari yang diperlukan.

Karena bertumpuknya dan Perudesaknya masalah, hampir tidak terlihat ada kesempatan untuk UK, kepe tanggap mende membangun kemampuan lebih canggih untuk berubah di Longman.

Kegagalan buku-buku Magnum bersampul tipis yang diproduksi dari ahun 1976, semakin menekankan kesulitan ABP Seorang pendatang baru di perusahaan ini merangkum hasil yang baik di tahun 1986, ketika a memberitahu sejawatnya bagaimana: Jika Anda ingin menjadi seorang entrepreneur, Anda akan mencapai hal-hal yang idak akan dijumpai sebelumnya dan arus kas Anda akan berbeda.

Memimpin Perubahan untuk menggunakan perspektif yang lebih luas

Saya rasa kita belum mempunyai keberanian untuk mengikuti seluruh cara enterprenuer ini Wawancara) Memahami sikap mental ABP sejak tahun 1984, suasana di mana ABP dibentuk dan cara pergolakan ekonomi yang lebih luas membatasi, akan memberi gambaran yang jelas.

Pandangan ini akan menjelaskan mengapa sampai tahun 1980-an ABP tidak dap Industri penerbitan buku ABP dan Inggris indeks penjualan dalam negeri Tahun an ekspor pada harga konstan di tahun 1977-1984 Sumber ABP kecil yang dibangun untuk jangka panjang.

Contoh terbaik adalah cara longman di tahun 1960-an menolak untuk mengandalkan aktiva dari operasinya asingnya di pasar Persemakmuran dan pasar-pasar terkait.

Perusahaan ini mengalihkan perhatian ke perusahaan penerbitan lokal dan penerbitan gabungan di Eropa pada tahun 1970-an.

Kepala divisi luar negeri mengarahkan perhatian kepada jaringan internasional mereka yang luas dan menetapkan untuk tidak terperangkap dalam “dunia yang tidak berubah” yang tercipta oleh aktivitas “entrepreneur kolonial di pasar Persemakmuran yang lama.” Jadi, ketika internasionalisasi Bahasa Inggris dipercepat di tahun 1970-an dan 1980-an, dengan memimpin boom permintaan buku pengajaran Bahasa Inggris di luar negara Persemakmuran, misalnya, Longman mendapat tanggapan sangat baik.

Memimpin Perubahan untuk menggunakan perspektif yang lebih luas.

Perlu dicatat bahwa tur ini secara bertahap disesuaikan guna memenuhi kebutuhan diversifikasi dan mencegah kekakuan.

Seperti diperlihatkan gambar 4.2 mat sektor yang baru ini pada tahun 1986 membuka tingkat kefleksibelan yang lebih tinggi di seluruh perusahaan.

Sektor-sektor itu mempersatukan divisi-divisi sebelumnya dan menjadi naungan bagi sejumlah operasi baru yang dibutuhkan untuk diversifikasi jangka panjang Longman.

Pengembangan tujuan strategis dan persiapan karakter internal perusahaan ini tidak dibiarkan bekerja sendiri.

Cara longman di tahun 1960-an

Mereka didukung oleh pengelolaan kemampuan untuk berubah dari dalam, yang akhirnya turut mempengaruhi perubahan kultur Longman.

Perubahan kultur itu terpusat pada perbaikan sikap menuju kualitas, profesionalisme yang lebih baik, dan gerakan mempertahankan keseimbangan antara prioritas editorial dan pemasaran.

Semua Ini menuntut perekrutan ahli pemasaran darn personalia dari luar penerbitan buku.

Hal yang juga penting adalah dituntutnya para kepala divisi/sektor untuk memiliki keahlian keuangan untuk mengidentifikasi dan mengerahkan akuisisi mereka sendiri.

Selain itu, perlu juga dicatat usaha selama tujuh tahun untuk membentuk kembali hubungan antara staf komputer dengan bagian-bagian lain dari perusahaan.

Baca juga : jual obat aborsi pontianak

Tanpa itu, banyak kemajuan dalam proses produksi dan daftar perkembangan yang dicapai di tahun 1980-an, sekarang mungkin masih dalam tahap rencana.

Alasan penting dipakainya seluruh persyaratan ini di Longman adalah perubahan besar di dalam gaya kepemimpinan.

Manajer senior Longman mewakili suatu perubahan: dari kepemimpinan transaksional yang bersifat liberal di awal tahun 1970-an ke kepemimpinan transformasional yang berorientasi pertumbuhan, di tahun 1980-an Melalui perkembangan pribadi mantan chief executive, Tim Rix, kesulitan itu dapat dihindari Rix datang dari divisi ELT, seperti kebanyakan rekannya di ABP berasal dari divisi hukum.

Dalam contoh pertama, ada hubungan pertukaran ebih langsung yang harus dikelola, seperti hubungan antara sistem perencanaan kelompok yang sudah ada dan divisi yang baru dibentuk amun gerakan progresif ke gaya yang lebih transformasional dari akhir tahun 1970-an telah memisahkan Rix dan para kolega seniornya Akan bermanfaat bila kita meneliti aspek utama dari mekanisme yang digunakan.